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上海轻工物业管理有限公司成立于1993年8月，现有职工400余人，管理物业面积225万平方米，涉及23个小区。2010年，轻工物业公司实行了由总经理、支部书记、副总经理及总经理助理组成的经营者群体抵押经营。改革之后，他们保持激情，致力机制创新，业务转型，经营业绩节节递增。
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一、调整结构破瓶颈。经营者群体坚持把发展作为第一要务。针对出租公房很大部分变成售后公房、租金收入变成低廉的物业管理费给物业管理企业造成收益滑坡的窘境，他们提出了“宁要有效益的精盘，不要徒劳无效的地盘”，加快调整物业管理的楼盘结构，提高经济效益。例如，他们主动出击，面向市场通过招投标，拓展新的精品楼盘的物业管理权。2010年通过竞标获得了15万平方米商品房的经营管理权，2011年更是达到了64万平方米。为了力争竞标“弹无虚发”，他们把参与竞标的工作重头放在了竞标之前，主动深入竞标的物业楼盘进行调研，与所在的业委会、居委会广泛沟通，从而形成了有针对性的物业管理和预算方案。现在他们管理的售后房和商品房的比例已从“对半开”变成“三七开”，经济效益明显提高。在消化了职工工资提升因素后，2010年利润比预算增加了166%，2011年利润可望达到历史之最。
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二、创新管理增动力。轻工物业经营者群体认为，挖潜也是创利。他们从强化创新管理着手，全面推进小区和公司本部部门的抵押经营、集约化管理。
成立维修分公司，就是轻工物业集约力量，变小区物业维修各自各自为政为区域集中运作、统一调配的一大举措，实现了九大创新：通过体制创新，实现自负盈亏；通过机制创新，多劳多得，打破了“大锅饭”；通过观念创新，变无偿服务为有偿服务；通过制度创新，强化了明码收费制度和维修资金分摊制度；通过组织创新，员工大浪淘沙，优胜劣汰；通过技术创新，加强交流和沟通，提高了实践应变能力；通过管理创新，争先恐后抢任务，争派工单；通过服务创新，鼓励员工堂堂正正做人，认认真真干活；通过效益创新，与业委会沟通，成本进维修基金。
轻工物业在抓效益的同时，时刻不望坚持安全第一，狠抓“宣传教育、贯彻落实、技术培训、检查监控”四个环节，做到“责任落实、措施落实、整改落实、应急预案落实”四个落实。为此，轻工物业从全市三千多家物业公司中脱颖而出，成为全市性的“不辱使命，奉献世博”主题活动优胜奖单位、上海市品牌服务企业。
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三、抓好队伍添后劲。企业的竞争归根到底是人才的竞争。如何发掘、培养、引进人才，对一个物业管理企业来说，并非一件易事。但是轻工物业就是不信邪，闯出了一条队伍建设的新路子。
他们以“不看编制看贡献，不看学历看能力”为用人标准，重点抓了青年职工和外来务工人员两支队伍的建设。对引进的大中专毕业生注重生活上关心，每年与他们的父母进行座谈，加强沟通；政治上要求，在引进的12位青年中，已有5位发展入党；发展上铺路，已有2位完成了中专升大专、3位大专升本科的学历继续教育；工作中开展“一帮一”的师徒带教，每年评选2对“最佳师徒”。现在，8位年轻人已经走上了公司中层领导岗位。他们把外来务工队伍的教育和管理作为党政工作的重中之重，做到政治上一个标准，工作上一视同仁，生活上倍加关心。每年领导参加的企业“年夜饭”，首批对象就是外来务工者及其家属。外来务工比较集中的维修分公司，每年还组织技术比武，对比武中获得前三名的佼佼者，每月增资50元，第二年蝉联的，就将上年增资转为固定工资。尊重、信任，促使外来务工者在各自的岗位上创先争优，多名外来务工人员获得了上海市优秀经理、上海市技术服务能手称号。
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四、不忘民生聚众力。轻工物业刚开始经营者群体抵押经营时，公司内外议论纷纷，尤其一些职工担心领导都成老板了，以后的日子就没有这么舒服了，要“收骨头”了。有的中层干部甚至担心自己的收益要做减法了。经营者群体听到这些，不是去争辩什么，而是用行动来证明自己。他们坚持以厂务公开为抓手，以完善职代会制度为重点，签订《工资集体协商协议》，维护职工合法权益。在经济效益增长的同时，提高职工工资收入。2010年调资幅度达到14%。对94%左右的外聘用工人员，也做到同工同酬，较好实现了企业和职工在共建中共享。（周惠忠）
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